Supply chain como um fator de geração de valor: uma aplicação do conceito de Eva®

Resumo

O crescimento dos canais diretos de distribuição está demandando novas estratégias e diferentes práticas de gestão da cadeia de suprimentos e logística. Estas estratégias serão caracterizadas pela agilidade, confiabilidade, qualidade, custos, flexibilidade e integração dos recursos produtivos, em razão do aumento de ativos, por um lado, e pelas reduções de custos, por outro. A globalização e a desregulamentação da economia latino-americana propiciam ao mundo empresarial novas alternativas de negócios e oportunidades de fortalecimento de suas posições nos mercados. Essas transformações, originadas de fatores externos, trazem impactos para a cadeia de suprimentos, mudanças nas estruturas organizacionais e influência na geração de valor para os acionistas. Nas lojas do futuro, por exemplo, o varejista poderá controlar toda a cadeia de suprimentos mediante a gestão integrada do negócio. Por meio coletores de dados por rádio-freqüência, é possível verificar pedidos junto ao fornecedor no ato do recebimento da mercadoria, realizar inventários, conferir preços dos produtos nas gôndolas e automatizar operações de depósito com mais rapidez e segurança. Nesse ambiente competitivo e dinâmico, que se propõe a atender às exigências crescentes dos clientes, é necessário reduzir os ciclos de desenvolvimento e melhorar a qualidade dos produtos e serviços. Ao mesmo tempo, é preciso cortar custos, aumentar o lucro líquido e, conseqüentemente, agregar valor para o cliente e a empresa. Evidentemente, não é uma tarefa fácil. Ao elaborarmos um planejamento de demanda, produção e distribuição, um erro mesmo que seja mínimo, pode acarretar onerosas conseqüências. E se, de repente, a tendência do mercado mudar ou se um elo da sua cadeia de suprimentos não funcionar da forma eficiente, é importante que se possa visualizar e agir sem demora. Para as companhias que têm uma perspectiva global de mercado, multidimensional e atualizada, não basta, neste ambiente hostil, estabelecer eficiência e capacidade de resposta rápida em apenas uma das empresas de um determinado país, mas de sua totalidade e nos diversos países onde estão localizadas. É necessário monitorar milhares de pontos de coletas de dados e estar posicionado para agir rápida e eficientemente em toda a cadeia de suprimentos, coordenar atividades industriais de diferentes segmentos, pessoas e processos, casar o fornecimento com a demanda e alternar, sem interrupções dos planos da cadeia de suprimentos para a execução efetiva das tarefas correspondentes. Na gestão de uma cadeia de suprimentos, atividades como converter, em tempo real, uma vasta quantidade de dados de diversas fontes em informações significativas, permitir a simulação de estratégias e táticas, em ambiente comercial altamente dinâmico, continuam sendo vitais se a empresa pretende satisfazer ao mercado e evitar um oneroso aumento de estoque. É necessário realizar ajustes contínuos do planejamento estratégico e fazer o melhor uso dos seus ativos fixos, ajustando a oferta e a procura, definindo os limites de mercados-alvo, distribuição, transporte, produção e matérias-primas. Isto significa fazer planos realistas e confiáveis que levam em consideração a capacidade dos recursos da sua empresa e dos seus parceiros comerciais, tendo como resultados a redução dos estoques, melhor utilização dos ativos fixos, melhoria no serviço ao cliente, geração de programas precisos para obter produções eficientes, possibilidade de verificar a disponibilidade de matérias-primas e dos componentes em centros de distribuição, fábrica de produção e locais de armazenagem em níveis diferentes, por meio de diversos sistemas, simultaneamente. Esforço contínuo para tornar mais eficaz a empresa como um todo. Os administradores precisam ter medidas ou indicadores de tendências para sincronizar os elementos da cadeia de suprimentos visando reduzir custos, aumentar a lucratividade, sem deixar de lado o objetivo maior de melhoria contínua dos produtos e serviços postos à disposição dos clientes. Medir é importante: “O que não é medido não é gerenciado”, afirmam Kaplan & Norton (1997). O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas, dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades. Atualmente, o aspecto financeiro do desempenho das unidades de negócios atingiu um nível elevado de sofisticação. Contudo, muitos analistas vêm criticando o uso extenso de medidas financeiras nos negócios. Na prática, a ênfase excessiva na obtenção e manutenção de resultados financeiros de curto prazo pode levar as empresas a investirem demais em soluções rápidas e superficiais, em detrimento da criação de valor em longo prazo, particularmente nos ativos intangíveis e intelectuais em que se apóia o crescimento futuro. Inevitavelmente, quando os executivos são pressionados para produzir um desempenho financeiro excelente a curto prazo, são feitas opções que limitam a busca por investimentos em oportunidades de crescimento. O risco é que a pressão por desempenho financeiro em curto prazo pode levar as empresas a reduzir os investimentos em desenvolvimento de produtos, melhoria de processos, desenvolvimento de recursos humanos, tecnologia da informação, bancos de dados e sistemas, além do desenvolvimento de clientes e mercados. No curto prazo, o modelo de contabilidade financeira associa cortes de despesas com aumentos de lucratividade, mesmo quando as reduções “canibalizam” a reserva de ativos de uma empresa e sua capacidade de criar valor econômico futuro. Além disso, uma empresa poderia maximizar os resultados financeiros em curto prazo, atendendo a clientes com preços altos e baixa qualidade de serviços. Essas ações aumentam os lucros reportados, mas a infidelidade e a insatisfação dos clientes deixarão a empresa altamente vulnerável aos ataques da concorrência. As medidas financeiras, por si só, são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória organizacional em ambientes competitivos, contando apenas parte da história das ações passadas e não fornecendo orientações adequadas para as ações que devem ser realizadas hoje e amanhã, para criar valor financeiro futuro. Reconhecendo que as metas financeiras são interdependentes, uma empresa aprende rapidamente que uma mudança em uma das metas demanda um ajuste compensatório (trade-off) em algum ponto da equação receita-despesa. Dependendo de onde a mudança se origina e de que aspectos estimulam ou dominam o sistema de metas financeiras, acadêmicos e executivos têm alimentado a crença de que a riqueza dos acionistas e o retorno sobre os investimentos são as mais importantes prioridades de uma empresa. Em regra, num mercado competitivo e globalizado, as prioridades de mercado são ditadas pelas necessidades dos clientes. Portanto, os clientes são cruciais para qualquer estratégia corporativa e tenderão a influenciar os sistemas produtivos ou financeiros a qualquer mudança que se deseje realizar. Este artigo procura mostrar os impactos dos fatores de desempenho competitivo na gestão da cadeia de suprimentos, visando ao incremento da geração de valor para o acionista, medido pelo conceito de Valor Econômico Adicionado (EVA®) e Valor de Mercado Agregado (MVA), desenvolvido pela consultoria americana Stern Stewart, com marca registrada desde 1992.